Repensar la Organización

“No puedo creer que haya tantas cosas y tan simples que puedan mejorar la empresa” me decía un cliente hace poco. Y es que el día a día y sus desafíos nos empujan a un paulatino encierro. Perdemos de vista lo que importa más tratando de responder a urgencias, muchas veces también importantes.

Las actividades administrativas de la gestión cotidiana consumen la mayor parte del tiempo: responder mails, preparar informes, enviar presupuestos, analizar ofertas, reuniones, reuniones, reuniones… y el contacto con lo que los japoneses llaman gemba queda de lado.

Gemba, es el lugar donde ocurren los hechos. La trinchera. El lugar donde los productos y servicios son generados y donde, normalmente, hay cientos de oportunidades de mejora que pasan desapercibidas. Precisamente por que no nos tomamos el tiempo de ir y ver…

¿Pero por qué sucede esto? Todos queremos mejorar la empresa ¿no es cierto?

Sí, en principio todos queremos mejorar la empresa, pero toda búsqueda requiere de unos marcos de referencia y unos arquetipos que la animen. Nuestra capacidad de ver oportunidades de mejora se ve condicionada por al menos dos factores:

  • Nuestra capacidad de salir de la rutina y regalarnos tiempo de repensar la organización (por eso se requieren los marcos de referencia)
  • Nuestra disposición a salir de la zona de comodidad que supone hacer lo mismo durante años (Si sigue haciendo lo que siempre ha hecho, seguirá obteniendo lo que siempre ha obtenido… Jack Canfield dixit)

 

Mientras más capaces seamos de cuestionar el por qué hacemos lo que hacemos y por qué lo hacemos de esta forma, más oportunidades seremos capaces de ver. Un colega brasileño solía decir siempre: no ven las oportunidades de mejora porque esta planta (u oficina) ya es parte de su paisaje. Nos hemos acostumbrado tanto a habitarla que ya no nos damos cuenta de las disfunciones y la cantidad de pequeñas cosas que podrían hacer que todo funcionara mucho mejor.

Es por eso que, muchas veces, los cursos y entrenamientos no son más que los disparadores de procesos de mejora que ya sabíamos que estaban allí esperando una decisión, un empuje, una oportunidad. Otras veces el encuentro con los asesores es el estímulo para que el equipo aprenda a trabajar como tal. “Cuatro ojos ven más que dos”, dice el dicho popular. Ojos que aunque pertenecen a la misma empresa no necesariamente pasan tiempo “observando” otras áreas.

Mediante el entrenamiento aprendemos qué mirar y cómo mirar. Así emerge un grupo de personas que aprende a trabajar en equipo y a analizar críticamente cada proceso, cada tarea, cada actividad. La energía transformadora resultante es realmente sorprendente. Y estaba oculta en la misma organización. Nosotros como externos, somos simples facilitadores.

Cuando este repensar la organización es parte de un programa más sistemático de trabajo, sea que se encare desde la lógica de la Reingeniería de Procesos o desde las simples actividades del Programa de 5S, los resultados son grandiosos. Difíciles de prever y de creer si no se prueba. Por eso, lógicamente, primero hay que animarse a dar el salto. A implementar soluciones de fondo.

Cuando los jefes entienden que estas actividades son la oportunidad de hacer las cosas más simples, más rápidas, más fáciles, más seguras y más placenteras el caudal de ideas es aun mayor. Y si la máxima autoridad se involucra de verdad, entonces la transformación puede ser total.

En nuestra experiencia, mientras más se compromete un equipo de trabajo en la transformación, mayores son las oportunidades de mejora que se descubren. Por el contrario, mientras más ausente esté la alta dirección, o más boicotee el proceso, mayor desánimo, mayores dificultades y menor cantidad de mejoras encontradas. Y hay muchas formas de boicotear, incluso diciendo verbalmente que “esto que estamos haciendo es muy importante” pero, en la práctica, encontrando siempre algo “más importante” que hacer.

Superado ese escollo, la transformación está siempre al alcance de la mano. Ocurre siempre, y no tiene tanto que ver con la implementación de tal o cual programa. Es sentido común aplicado al cambio. Tiene que ver con la Gestión del Cambio Organizacional. Con cómo manejar las relaciones entre las distintas áreas y entre los diferentes niveles. Con cómo contagiar un norte que entusiasme. Tiene que ver con entender nuestra cultura latinoamericana.

El desafío es involucrar a los más altos jefes con la implementación. Acordar una visión y dedicarse metódicamente, un rato cada día. Con los años descubrí que el éxito o el fracaso de una implementación dependerá no sólo de la herramienta en sí, sino de la habilidad que se tenga a la hora de gestionar el proceso de cambio. Reconocer que en toda empresa hay una oculta que no produce. Y esto pasa básicamente por la visión que fundamente el cambio.

Como decía Jonathan Swift: “Visión es el arte de ver las cosas invisibles”.  Y cuando cambiás la forma en cómo mirás las cosas… las cosas que mirás cambian…