¿Gerenciar o Liderar?. Llevando el corazón al trabajo

El mundo cambió. La empresa está cambiando y al mismo tiempo, se van produciendo cambios socioculturales que hacen que las personas busquen dar un sentido más profundo a sus vidas laborales. Esta búsqueda, unida a intensas presiones económicas, ha resultado en una nueva relación entre los empleados y la organización surgida del intento de manejar la tensión, encontrar respuestas y  mantenerse estable en un entorno altamente tormentoso. Así, buscan unirse para aprender, para repensar las formas en que la empresa hace negocios con el objeto de sobrevivir (psicológica y financieramente) y prosperar.

Las personas desean definir sus vidas y su trabajo en sus propios términos. Los empleados desean disfrutar de su labor, sentir que pueden hacer una contribución, un aporte, sentirse respetados como individuos, aprender y crecer. Sin embargo el espacio laboral no resultó amigable y lo suficientemente flexible para acomodarse a los cambios sociales. En consecuencia sus habitantes se vieron forzados a “adaptarse” a una realidad adversa por temor o por necesidad y convivir con sus resistencias naturales y sus sentimientos de rebelión con la inseguridad que el cambio conlleva.

El cambio es la constante.

La transformación organizacional debe enmarcarse en principios tan profundos como: crecimiento personal, visión, confianza, creatividad, propósito, liderazgo, profesionalismo, tratando además de cultivar un espíritu al mismo tiempo individual y colectivo.

Y es en este contexto donde aparece con mayor fuerza la figura del líder. Hoy, el líder responsable de ayudar a la transformación de su organización, debe fomentar el crecimiento y estar a la vanguardia del cambio cultural.

La mayoría de los managers han sido formados en las organizaciones occidentales tradicionales para adoptar una mentalidad jerárquica de mando y control.

El trabajo se resumía en organizar, controlar, resolver problemas y superar resistencias.

Sin embargo “manejar” personas es la garantía para no crear una organización que aprende. Incluso hoy, muchos directivos no entienden cuán manipuladores son la mayoría de los acercamientos a los recursos humanos, y cómo esos acercamientos socavan de manera invisible su propósito real: la excelencia del rendimiento.

Estos sistemas deben ser reemplazados si lo que se busca es crear organizaciones no manipuladoras y de alto rendimiento, organizaciones de la mayor calidad. El cambio necesario pasa por dejar de “manejar” personas para comenzar a educarlas y contenerlas.

Moverse desde esta postura convencional hacia el coaching transformador requiere de nosotros más que aprender algunas nuevas técnicas de gerenciamiento. Requiere que cambiemos la forma en que pensamos y actuamos. Requiere que descubramos qué pensamos sobre nuestros roles y los resultados que intentamos obtener con las personas a fin de transformar ambos: nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

¿Por qué es necesario cambiar a un nivel tan profundo? ¿No pueden los negocios mantenerse fuera del campo personal?. ¿Por qué no podemos aprender algunas pocas técnicas y comenzar a liderar el cambio?

La realidad es que cada uno lleva al trabajo todo su bagaje personal: actitudes, comportamientos, hábitos, necesidades, deseos, miedos, roles y condicionamientos.

Nuestras creencias tienen una gran influencia sobre la forma en que interactuamos con las personas. Lo que creemos tiende a determinar cómo nos comportamos en relación con los otros. Nuestro comportamiento tiende a influenciar la calidad de las relaciones que establecemos, lo cual además afecta su propio comportamiento. Esto, por supuesto, influye sobre los resultados que obtenemos de estas personas. A su turno, estos mismos resultados refuerzan nuestra creencia en la rectitud de las mismas.

Por ejemplo: si creemos que se supone que un manager debe ser estricto e inflexible con las reglas probablemente seremos duros para castigar al que las quebranta. A su turno, aquellos que reportan a nosotros se trasformarán en conservadores y dejarán de asumir riesgos. Como resultado, el departamento hará todo bien pero otros ganarán la aprobación del management por buscar soluciones creativas a los problemas del negocio. A raíz de la frustración nos aferraremos más a nuestra creencia y aumentaremos nuestra adhesión a las normas. Este ciclo se auto refuerza y auto perpetúa.

En el otro extremo, si creemos que la colaboración entre las personas conduce a mejores resultados, seremos abiertos en nuestros pensamientos y estimularemos a otros a ser abiertos también, compartiendo necesidades e ideas para encontrar soluciones. Las relaciones se vuelven más abiertas y confiables; las personas que lideramos están más dispuestas a asumir riesgos y presentar ideas, y nosotros obtenemos mejores resultados.

El lugar más sencillo para romper con el poder de este ciclo es comenzar por las propias creencias. ¿Qué creencias dan soporte a la JEFATURA y cuáles al LIDERAZGO?

A continuación una pequeña lista:

JEFE / SUPERVISOR / GERENTE LIDER / COACH / FACILITADOR
El jefe cree que su trabajo es empujar o conducir a las personas. El líder cree que su función es elevar a las personas y darles soporte.
El jefe cree que debe dirigirse a las personas en monólogos y conferencias. El líder cree en la generación de diálogo con las personas preguntando y escuchando.
El jefe cree que debe controlar a los otros a través de las decisiones que toma. El líder cree que debe facilitar a los otros para que tomen decisiones y las implementen.
El jefe cree que conoce las respuestas. El líder cree que debe buscar las respuestas.
El jefe dispara inseguridad administrando una sana dosis de temor como modo efectivo de lograr complicidad. El líder  cree que debe usar los objetivos y los valores para inspirar compromiso y estimular la creatividad.
El jefe cree que su trabajo es evidenciar los errores. El líder cree que su trabajo es celebrar el aprendizaje.
El jefe cree que debe resolver problemas y tomar decisiones. El líder cree que debe ayudar a otros para que tomen decisiones y resuelvan problemas.
El jefe cree que debe delegar responsabilidad. El líder cree que debe modelar la responsabilidad.
El jefe cree que debe crear estructuras y procedimientos para que las personas cumplan. El líder cree que debe generar una visión y promover la flexibilidad a través de valores y lineamientos para el comportamiento.
El jefe cree que debe hacer correctamente las cosas. El líder cree que debe hacer las cosas correctas.
El jefe cree que el poder radica en su conocimiento. El líder cree que su poder viene ligado a su vulnerabilidad.

Más “sintonizado” con sus empleados, el nuevo líder esta orientado hacia las relaciones interpersonales y crea la intimidad suficiente para dar rienda suelta al espíritu humano. En la organización que aprende asumimos que todos podemos ser fuente de ideas útiles, que el aprendizaje fluye hacia arriba y hacia abajo, las nuevas ideas son valoradas, y un error es simplemente una oportunidad de aprendizaje.

Estos líderes transformadores proveen el conjunto de elementos críticos bajo los cuales cada empleado puede desplegarse, transformarse, crecer y florecer en la ambigüedad. Ellos modelan y transmiten las habilidades necesarias para construir una organización que aprende. Ellos no reniegan de sus responsabilidades pero invitan a todos sus colaboradores a interpretar el ideal a futuro en términos de cada rol individual y de esta forma acortar la brecha entre la realidad y el estado deseado.

El nuevo líder entiende este modelo organizacional y rompe dramáticamente con el paradigma del viejo management. Deviene en facilitador, ingeniero moral, orientador, constructor de relaciones, formador y modelo de los valores requeridos por todos los grupos de interés: confiabilidad, autenticidad, valor, predisposición y pertenencia.

Nos estamos moviendo hacia la total integración, donde sea posible ser de la misma manera en el trabajo y en la vida personal. El nuevo líder da soporte a la intimidad necesaria para que el verdadero ser individual se revele, en un ambiente de naturalidad y aceptación. El motiva a sus empleados a liberar la energía destinada hasta ahora a protegerse a sí mismos, a fin de mostrar la importancia de los sentimientos compartidos y evidenciar que la empresa da soporte a las personas que desean aprender.

Tanto como las personas busquen autenticidad, compasión, integridad y sentido fuera del trabajo, estos nuevos hallazgos y crecimientos vendrán a trabajar con ellos. Necesitamos generar lugares de trabajo que alimenten y promuevan el cambio personal y organizacional. Necesitamos descubrir que podemos acceder a un sentido más profundo en nuestras vidas laborales.

Las organizaciones deben transformarse para sobrevivir. Sus habitantes deben transformarse para que la organización lo haga. Esto ocurre con la ayuda de agentes de cambio, líderes que posean características únicas. Las corporaciones necesitan generar comprensión y predisposición para desarrollar esos líderes que son esenciales para la salud de la organización.

El liderazgo transformador ocurre cuando los directores elevan los intereses de sus trabajadores, cuando generan disposición y aceptación de la misión y propósitos del grupo, y cuando motivan a su propia gente a mirar más allá de sus propios intereses en bien del grupo como un todo. Los nuevos líderes tiene un efecto extraordinario sobre sus colaboradores porque generan sentido para ellos.

El líder transformador puede crear las condiciones necesarias en las que los empleados experiencien la auto-estima, conexión y dignidad que les permita crear y sentirse vivos, ser escuchados y cuidados, re-nacer, vivir sus valores, auto-descubrirse, arriesgarse en un ambiente de seguridad y vivir con sentido, y significativamente contribuir al arte y la práctica de una organización que aprende.