Son requisitos:

Sexo indistinto. Experiencia en venta de servicios. Responsable, proactivo y autónomo. Con marcado perfil comercial. Preferentemente con movilidad propia.

Dedicación Full Time.

La Empresa ofrece:
Excelente remuneración y clima de trabajo. Relación de dependencia e incorporación inmediata.

Localidad: Ciudad Córdoba

Si Ud. reúne los requisitos aquí mencionados, envíe su currículum a magdalena@actiongroup.com.ar sin omitir remuneración pretendida. Indicar Ref:  Promotor de Ventas

Si bien en sus inicios, y como su sigla lo indica, TPM hacía referencia al mantenimiento, el programa evolucionó hasta transformarse, en los comienzos de este siglo, en lo que se conoce como Total Performance Management.

No es que se haya dejado de lado la gestión de activos y descuidado el rol crítico del mantenimiento, sino que con el cambio de nombre, se reconoce la tremenda influencia de las personas en los resultados que se quieren alcanzar.

Sin un adecuado proceso de involucración y entrenamiento, el TPM no podrá sostener los resultados alcanzados. El gran descubrimiento de sus inventores fue que la relación personas – equipamientos es una relación clave. Y si queremos mejorar la performance global de la compañía tenemos que primero fortalecer la educación y entrenamiento de sus colaboradores.

Nuestra experiencia es que mientras más nos enfoquemos en el desarrollo de las habilidades de las personas, en escuchar sus demandas y enseñarles a trabajar en equipo; mientras más entendamos que las áreas están al servicio de los que en la “trinchera” fabrican o producen, más compromiso e interés irán mostrando esos operadores, lo cual impactará positivamente los resultados finales. Cosecharás tu siembra dice la sabiduría milenaria.

Como programa integral de gestión aporta la novedad de los Grupos Autónomos. Es decir grupos autodirigidos, orientados a los resultados y al auto control de las variables más importantes de los procesos y de los equipamientos a su cargo.

Pero un grupo no se hace autónomo por decreto o porque así se lo ordene su jefe. Se requiere tiempo y aprendizaje para madurar este nueva manera de trabajar. Se necesita el permiso de la práctica y del cometer errores. La posibilidad de aprender de la experiencia y compartir esos aprendizajes.

Muchas de nuestras organizaciones adolecen de modelos gestión que no han puesto a las personas en primer lugar. Muchos gerentes dirán que las personas son lo más importante, pero las prácticas organizacionales lo desmienten fácilmente.

En culturas como la japonesa o la norteamericana, los empleados están acostumbrados a ser respetados y a respetar. En nuestros países muchas veces las empresas no tienen la suficiente credibilidad entre sus colaboradores y estos no se sienten orgullosos de trabajar en esa compañía. En tales contextos, pretender trasladar una práctica de TPM sin la necesaria adecuación cultural es un pasaporte al fracaso.

Es por ello que una correcta implementación de TPM parte de una correcta implementación de 5 “S”. Las 5 “S” entendidas no como mero “orden y limpieza” sino como la semilla del cambio organizacional. Las 5 “S” como oportunidad de mostrar que el compromiso con el cambio por parte de la empresa es real y duradero.

Así, involucrando paulatinamente a las personas y mostrando el compromiso concreto con su desarrollo, se irá volcando luego ese mismo compromiso en los activos que queremos optimizar. Como dice Stephen Covey, hay que tratar a nuestros empleados como queremos que traten a nuestros clientes. Parafraseando el TPM dirá: hay que tratar a nuestros empleados como queremos que ellos traten a nuestros activos.

El TPM logra el sentido de orgullo y pertenencia a partir de un secreto muy simple: Foco en el desarrollo de las personas y coherencia entre lo que se dice y se hace.

El jefe se convierte en animador, es decir, en el alma del grupo. El que facilita los aprendizajes y los recursos y no en un autoritario al que hay que obedecer sin posibilidad de diálogo. Los gerentes son los primeros convencidos del ideal y el CEO se ocupa personalmente de visitar y dar feedback positivo a las áreas autónomas.

En una ocasión compartiendo un almuerzo con el Profesor Tokutaró Suzuki (ex JIPM Vice Chairman), me manifestaba su preocupación por la tendencia norteamericana a centrarse más en las máquinas que en las personas. Y me decía: “El TPM es una metodología para el desarrollo de las personas que utiliza los equipamientos como material didáctico”.

Esta es nuestra visión del TPM. El cual se hace “con” y “desde” las personas y no por “encima” o al “margen” de las personas. Por eso el TPM no se implanta, se desarrolla. Como decía un colega brasilero: se implantan las muelas. El TPM hay que hacerlo crecer. Por eso inventamos la palabra “implementar”. Para marcar esta diferencia.

Sólo cuando los colaboradores sientan que realmente son valorados, sacarán de sí su enorme potencial y lo pondrán al servicio de la compañía. No existe otra metodología que facilite más la creación de la Learning Organization que el TPM. Entendido claro está, como Total Performance Management.

* Raúl A. Perez Verzini es instructor de TPM por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas con el N* 723. Posee un Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la Universidad Diego Portales de Chile y es Ingeniero Civil. Es consultor en Cambio Organizacional y programas de Mejora Continua desde hace más de 10 años.

Lecturas complementarias

TPM y Area de Recursos Humanos. ¿Podemos pensar uno sin el otro?

Empresas efectivas y la Ley de la Cosecha

En general también se repiten algunas situaciones sin importar demasiado en qué tipo de industria o servicio nos encontramos:

1. Las personas llegaron a esa posición por ser excelentes técnicos, conocedores del metier, gente de confianza y/o con muchos años en la organización. En general nadie evaluó si tienen las competencias necesarias para gestionar.
2. Se critica su carencia a la hora de tomar decisiones. Sin embargo pocas veces está claro hasta dónde pueden decidir sin quedar expuestos por sus jefes y criticados frente a sus colaboradores.
3. En las organizaciones más tradicionales, tienen la carga de alcanzar ciertos resultados sin la posibilidad de elegir a sus equipos, o las formas de trabajar o ambas.

Así y todo, y una vez que el desafío de ser “jefe” fue aceptado, hay responsabilidades relacionadas con lo que llamamos junto con Peter Senge “liderazgo local”, que son intransferibles (y difícilmente posibles de “patearse” hacia arriba).

Cuáles son?

Los Mandos Medios son responsables por el clima de trabajo en sus equipos

Si bien es posible que existan circunstancias difíciles en la empresa, como líderes de un grupo, los mandos medios tienen mucho control sobre el estado de ánimo a nivel local y es desarrollando algunas competencias y manejando ciertas herramientas, como esta responsabilidad puede llevarse a cabo (construyendo una visión del grupo, gestionando el desempeño, manteniendo una comunicación transparente y continua, facilitando recursos)

Los Mandos Medios son responsables por el desarrollo de sus colaboradores

Sí. Porque los conocen (o deberían hacerlo) y saben de sus fortalezas y oportunidades de mejora. El hecho de promover la transmisión de conocimientos, habilidades y actitudes dentro del equipo de trabajo es efectivo, más allá de que exista dentro de la empresa alguna actividad adicional de formación.

Los Mandos Medios son responsables por la negociación (y justificación) de los recursos necesarios

Qué tema este! No estoy diciendo que sean responsables de asegurar que esos recursos existirán. Pero sí de hacer todo el esfuerzo para conseguirlos. Porque esto será valorado por las personas más allá de que se concreticen o no.

Los Mandos Medios son responsables de planificar correctamente las cuestiones operativas

Asignación de tareas, gestión de tiempos y plazos son una tarea fundamental de quien tiene a su cargo un grupo de personas. Esto permite no sólo obtener los resultados requeridos sino también analizar y distribuir correctamente cargas de trabajo y fechas de entrega de productos y/o información.

Conclusión

Un nivel de mandos medios que funcione bien, creará proactivamente una corriente constante de nuevas iniciativas para solucionar problemas y concretar nuevas oportunidades. Por otro lado, promover entre ellos un espacio de contención e intercambio de experiencias, funcionará como una usina de soluciones a las problemáticas del día a día.

Aquí radica la importancia de una formación integral, adecuada a las necesidades de la empresa y organizada de modo que cubra todos los aspectos relacionados con el puesto que estas personas ocupan.

La esencia de una excelente gestión es una excelente educación. Sólo podremos crear innovaciones y avanzar si nuestros mandos medios son capaces de operar por sí mismos.

Desarrollar las capacidades de los mandos medios es una decisión estratégica para la organización. Son ellos luego los responsables de llevar a cabo con éxito los procesos y/o productos que permiten a la empresa sostenerse y crecer en el mercado.

Hasta el próximo news,

Lic. Viviana Liptzis

Gestión Integral de Recursos Humanos

Un Proyecto Integral de Recursos Humanos consiste en la elaboración e implementación de un plan para la obtención, estimulación y desarrollo de las personas integrantes de la organización cuyo objetivo fundamental es asegurar la concreción, en el ámbito de toda la compañía, de las estrategias empresariales definidas en el Business Plan.

Para ello se pretende lograr:

• Alinear a las personas con las estrategias empresariales y con la visión de la empresa.
• Definir las competencias necesarias para cada una de las funciones, es decir, los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas, incluyendo tareas y responsabilidades.
• Implementar un proceso de obtención, que permita contar con las personas más adecuadas a las necesidades del negocio.
• Brindar la formación necesaria para lograr los objetivos de cada uno de los puestos.
• Proporcionar a los integrantes un entorno grato y seguro.
• Definir indicadores de gestión que permitan testear la calidad, velocidad y costos de la implementación.

Fundamentos y Respaldos Organizacionales

Tomando como punto de partida el diagnóstico realizado hacia el interior de la empresa y como marco de referencia el Business Plan, presentamos una propuesta estratégica cuyo objetivo es contribuir decididamente a la obtención de las metas empresariales.

Buscando ser coherentes con la política básica de la compañía, asumimos como sistema de gerenciamiento integral la filosofía del Desarrollo Organizacional y por lo tanto elaboramos nuestra propuesta siguiendo esa concepción empresarial en lo tocante al rol de las personas en la organización.

Propósitos del Plan de Recursos Humanos

El propósito fundamental del Plan de Recursos Humanos es lograr un entorno organizacional sano. Esto es, crear un ambiente donde los objetivos sean compartidos por todos los miembros de la organización, donde las personas se sientan libres de expresar sus dificultades sabiendo que cuentan con el apoyo de sus jefes para la solución de los problemas. Enfocarnos hacia el trabajo en equipo, tomar las decisiones en un marco de empowerment real y en un gran espíritu de colaboración y participación. Liderar de forma flexible y adecuar las estructuras a las necesidades de las personas.

Dado que es a través de un entorno organizacional sano como el Area de RRHH contribuye concretamente al Business Plan, el enfoque permanente a la innovación y crecimiento personal y profesional de las personas hace que la compañía se adapte rápidamente a los cambios y se convierta en un lugar deseable de habitar.

Temas Estratégicos

Con el objeto de concretizar las opciones fundamentales de la Gerencia de RRHH, identificamos los temas estratégicos que demandarán atención especial en el ámbito de la gestión de las personas.

Los Mitos

Mito #1:
Si el candidato tiene las competencias, entonces sí o sí funcionará bien. FALSO!! Las personas tenemos conocimientos, habilidades y actitudes actuales y potenciales. Pero estas sólo se pondrán en juego si la organización, el área y el jefe lo facilitan. Sino, haremos una de dos cosas: acomodarnos a lo que hay o armar la valija e irnos.

Mito #2:
“Necesitamos un vendedor. Qué más querés que te diga?. Alguien que venda” Quien es vendedor/gerente/técnico, lo es en todos lados por igual. FALSO!! En realidad, es cierto que quien es vendedor puede serlo en todos lados pero cada empresa tiene características propias. Y asignación de responsabilidades propia. Entonces resulta que los vendedores, además, tienen que administrar su cartera de clientes y ese es un perfil. O los vendedores además asesoran técnicamente y ese es otro perfil. Para eso necesitamos una descripción de las responsabilidades del puesto que sea detallada y actualizada. Es la base para que el reclutamiento y la selección sean efectivas.

Mito #3:
Tiene que venir de la misma industria. Sino es un problema. FALSO!! Las persona tiene que tener los conocimientos y las habilidades técnicas requeridas, además de las actitudes necesarias. Todo lo relacionado con lo específico del negocio y/o industria se aprenderá en el período de inducción.

Mito #4:
“Hacele un psicotécnico que me quiero asegurar todo”. FALSO!! El psicotécnico no es ni la bola de cristal, ni un seguro contra el bajo desempeño. Permite saber cómo es esta persona hoy, cuáles son sus características principales, qué cosas pone en juego en situaciones de presión, cómo se comunica, cómo lidera. También es una herramienta para saber qué potencial de desarrollo y crecimiento tiene el/la candidata pero: alerta!!. Vuelvan a leer el Mito #1…

Las verdades

Un proceso profesional de reclutamiento y selección como los que hacemos tiene:

1. Condiciones de salida para ser exitoso:

• Una excelente descripción de las responsabilidades del puesto
• Un nivel de comprensión importante por parte del consultor del entorno de trabajo, su cultura, sus hábitos sobresalientes, su estilo.
• Un acuerdo claro entre consultor y empresa respecto de los tiempos del proceso y aquello que recibirá la empresa como subproducto.
• Una oferta por parte de la empresa acorde a lo que el mercado está demandando. Caso contrario, no hay magia posible: o se mejora la oferta o se disminuyen las pretensiones.

2. Nuestro valor agregado:

• Entrevistadores con experiencia, que logran ver más allá del discurso explícito, que son capaces de preguntar adecuadamente y que entienden cabalmente lo que la empresa necesita.
• Un primer chequeo de referencias (previas al último trabajo).

3. Puntos críticos para el cierre:

• La conciencia clara por parte de la empresa de que los candidatos deben entrevistarse con la persona con quien trabajarán directamente.
• Respeto por los tiempos de los candidatos y compromiso para realizar el proceso de entrevistas en el momento previamente acordado con la consultora.

Para terminar, el psicotécnico completará la información relevada antes, despejará dudas si las hay respecto de algunas cualidades personales, evaluará fortalezas y debilidades y sugerirá herramientas para gestionar a esa persona y su desarrollo de manera adecuada, una vez incorporada a su nuevo rol.

Y la bola de cristal?

No existe!!

Tenemos método, experiencia, seriedad al momento de trabajar. Pero no podemos ni queremos prometer ni predecir aquello que no depende de nosotros que se haga realidad.

Y ustedes, qué piensan?

Esta actividad guiada tiene como principal objetivo recuperar y/o mantener el entusiasmo en los programas de Mejora Continua a través de la identificación de Oportunidades de Mejora.

Qué características y resultados tiene?

• Es una “intervención focalizada” ya que se elige un área en particular.
• Es un trabajo inter-área porque se invita a colaboradores que pertenecen a otros sectores para que, juntos con aquellos que trabajan cotidianamente en el área elegida, miren críticamente el lugar en busca de oportunidades de mejora.
• Realiza cambios rápidos basados en el trabajo en equipo y utiliza para ello las habilidades y conocimientos de las personas involucradas.
• Mejora los resultados de los procesos, equipamientos, sistemas y entorno de planta.
• En dos días, más una pequeña visita diagnóstica, puede implementarse con gran éxito y dejar al grupo con suficiente energía y motivación como para iniciar un proceso de Mejora Continua o, según sea el caso, seguir profundizando en el ya existente.

El evento aumenta la efectividad, y aunque no reemplaza a las mejoras continuas sistemáticas, produce una energía única en los equipos de trabajo que, si es bien aprovechada por el equipo gerencial, sirve para dar fuerza a otros procesos de mejora.

Desde el punto de vista conceptual utilizamos los principios de la Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) así como del TPM y las 5 “S” para optimizar el funcionamiento de algunos procesos, equipamientos y/o sistemas previamente seleccionados.

¿Y en qué consiste?

Lo que hacemos es transferir a los participantes una metodología simple y muy práctica que les sirva de criterio para identificar las mejoras a realizar.

El secreto de todo proceso de MEJORA CONTINUA es luchar sistemáticamente contra el DESPILFARRO al que llamamos PERDIDAS.

Mediante un rápido, pero profundo entrenamiento en lo que son las pérdidas industriales, las personas se preparan para ir luego a GENBA (la oficina, el piso de fábrica) y allí identificar la mayor cantidad posible de mejoras.

Los beneficios

Mejora la involucración y el compromiso

Refresca conceptos y herramientas que han dejado de usarse o pasaron a ser rutinarias

Sirve de base para iniciar o continuar con el desarrollo de los programas de mejora.

Ya hemos charlado en otras oportunidades sobre la dificultad de encontrar personas que respondan a las necesidades organizacionales, a la competencia global, al crecimiento a veces desordenado al que nos enfrentamos. Y también hemos planteado que la mejor inversión hoy es retener aquellas personas claves para la empresa y lograr que contribuyan con todas sus posibilidades.

¿Qué herramientas nos provee el Desarrollo Organizacional en estas situaciones? Muchas, pero básicamente dos:

1 - Las evaluaciones de Adecuación al Puesto , y

2 - Las evaluaciones de Potencial

En el primer caso, la herramienta responde a la siguiente pregunta:
•  Esta persona ¿tiene las competencias requeridas para desempeñarse con éxito en el puesto actual? (entendiendo por éxito el crecimiento profesional del individuo y el logro de los objetivos de la organización).

Para responderla trabajamos básicamente con 3 elementos: la descripción del puesto y el perfil requerido; el set de competencias claves fijado por la empresa y una evaluación de la persona que cumple ese rol. El resultado nos indicará fortalezas y debilidades, necesidades de desarrollo, e incluso, dificultades serias que no podrán suplirse con formación. Pero, por sobre todas las cosas, pondrán nuestras expectativas en línea con aquello que la persona puede hacer.

En el segundo caso, la evaluación de Potencial, responde a otra pregunta:
•  Esta persona ¿tiene la posibilidad (el potencial) de desarrollar las competencias necesarias para asumir nuevos desafíos del mismo puesto o crecer hacia puestos de mayor responsabilidad?

Para responder esto utilizamos también 3 elementos principales: la descripción del puesto (actual o posible) y el perfil requerido con sus modificaciones; nuevamente, el set de competencias claves fijado por la empresa y una evaluación de la persona que cumple ese rol. Cabe aclarar aquí que es muy recomendable que esta evaluación tenga una instancia individual y una instancia grupal que nos permitirá mirar al evaluado en relación con sus pares.

Como herramienta privilegiada, la evaluación de potencial nos permite, por sobre todas las cosas, evitar un error muy común en las compañías: que asciendan jerárquicamente aquellas personas que mejor conocen los aspectos técnicos del trabajo sin importar si poseen o no las habilidades requeridas en los niveles de supervisión: liderazgo, comunicación, trabajo con otros, capacidad para estimular y desarrollar colaboradores, mirada macro, orientación a resultados y posibilidades de planificar, entre otras.

Para terminar, es fundamental comprender que no todo es tan sencillo como parece. Si decidimos iniciar un proceso de este tipo, deberemos manejar la comunicación interna de manera muy cuidadosa a fin de no crear falsas expectativas y, por sobre todo, estar dispuestos a llevar a la práctica las acciones necesarias una vez que nos encontremos con los resultados.

Dado que son procesos intensos, recomendamos que la carpeta con las evaluaciones no pase a ser un componente más de nuestro archivo de proyectos inconclusos!!

Seguimos pronto.

A priori eso no seria preocupante. El problema surge cuando indagamos en la fórmula de cálculo, los supuestos que lo sustentan y lo que se encuentra más allá de la típica frase “nuestra productividad es del….” y ponga el número que quiera.

Con los años aprendí que a priori no hay que tomar demasiado en serio el valor que muestran las empresas. Espero que no se enojen mis clientes al decir esto…

Ya sea que se hable de que “nuestra productividad es del 84%” o “nuestra productividad es del 48%” En ambos casos lo más efectivo es replicar inmediatamente “¿me permitiría ver la fórmula de cálculo?”

Y aquí comienza todo…

Sí, lo primero que llama la atención es la cantidad de supuestos y afirmaciones poco verificadas en la realidad y que condicionan el resultado final. Se asume que en la planta sucede tal cosa, por eso se calcula así… Una simple visita al piso de fábrica deja al descubierto la falsedad de dicha presunción.

También pasa que lo que se entiende por Productividad del Personal no es siempre lo mismo. Incluso a veces se dejan ver algunos errores conceptuales de lo que significa Productividad del Personal. Esto ya es más complejo de manejar porque las resistencias a reconocerlo suelen ser enormes… (no nos gusta que nos digan que estamos equivocados…)

Sin pretender ser exhaustivos, partamos de lo que creemos que debe tenerse en cuenta al medir la Productividad del Personal. Es decir, presentemos primeros nuestros supuestos. Nuestra idea de productividad. (Como el tema da para largo lo haremos en varias notas cortas.)

Para el análisis utilizaremos como ejemplo la Empresa XYZ que fabrica una enorme variedad de productos mediante el procesamiento y soldado de caños.

¿Qué entendemos por Productividad?

Primero lo primero. Según Eliyahu Goldratt, el gran pensador sistémico de las organizaciones, “algo es productivo sólo si aumenta las utilidades de la compañía.”

Desde este punto de vista, aparecen ya las primeras dificultades para medir la Productividad del Personal, ya que si no la vinculo a las utilidades y, como suele suceder frecuentemente, sólo la relaciono con el factor tiempo, entonces podemos estar midiendo la velocidad de un proceso, que puede ser útil, pero que no necesariamente conduce al aumento de la productividad global de la empresa. Aquí tenemos entonces el primero de los problemas: velocidad no es lo mismo que productividad.

La Teoría de Sistemas enseña que si un sistema está funcionando tan bien como puede hacerlo, sólo una de sus partes componentes estará funcionando en su máxima expresión. Dicho con otras palabras esto significa que la resistencia de una cadena viene dada por el eslabón más débil. O como se dice vulgarmente, el hilo se rompe siempre por su parte más fina…

¿Qué quiere decir esto?

Que de nada sirve mejorar un eslabón y hacerlo más resistente, “más productivo”, a menos que ese eslabón sea el más débil de la cadena, ya que sólo en ese caso existirá una mejora real del sistema. Si lo que hacemos es hacer más fuerte el eslabón más débil, esto quiere decir que ahora la cadena en su totalidad es más fuerte. La hemos mejorado haciéndola más “productiva”. Si por el contrario, reforzamos un eslabón que tiene de por sí una resistencia superior a la del eslabón más débil, el resultado es nada. No hemos mejorado nada. Y la cadena seguirá tan fuerte como su eslabón más débil.

Esto vale tanto para una cadena como para un proceso administrativo, una línea de producción y cualquier otro proceso de mejora continua.

Entonces, al medir la Productividad siempre deberemos vincularla con la mejora total del sistema. Y lo que nos interesa como sistema es mejorar la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, volvemos a lo que Goldratt siempre recordaba: podemos decir que algo es productivo sólo si aumenta las utilidades de la empresa.

Desde este punto de vista, aparecen las primeras conclusiones.

Si se mide la Productividad del Personal sin tener en cuenta el sistema empresa en su totalidad, se puede caer en el error de estar midiendo la velocidad local en esta área o en aquella otra de la compañía. Miramos el árbol en lugar del bosque, y como decíamos, si ese punto que se analiza no es el más débil, es decir, si este sector al que se le está midiendo la productividad no es el verdadero cuello de botella, mejorarlo no implicará ningun beneficio para el sistema en su totalidad. Ya que mejorar cualquier parte que no sea la restricción operativa no sirve.

Vayamos a nuestro ejemplo.

La Empresa XYZ procesa caño y supongamos que se quieren fabricar 1000 sillas.

El Sector A corta el caño, lo dobla y lo suelda.

El Sector B lo pinta

El Sector C lo tapiza

El Sector D lo entrega a los clientes

En nuestro hipotético ejemplo y con el noble objetivo de mejorar los resultados de la empresa, se creó un “Premio a la Productividad” que consiste en medir la cantidad de partes procesadas por cada Sector por unidad de tiempo. A priori parece una buena idea, no es así…?

El equipo de trabajadores que pertenecen al Sector que hemos llamado A, es decir cortar caño, doblarlo y soldarlo para crear algunos de los productos, piensan que podrán aumentar sus ingresos mensuales con un poco de esfuerzo ya que el premio es muy atractivo. ¿Qué sucede entonces? Que el grupo trabajará a máxima velocidad intentando maximizar la producción con el fin de ganar un sabroso “Premio por Productividad”.

Y se preguntarán, ¿qué hay de malo en todo esto? pues bien, dado que el negocio no pasa por cortar, doblar y soldar caños, sino por vender sillas y cobrarlas, al favorecer este tipo de premios, el resultado natural es una sobreproducción de partes componentes (ya que la silla aun no ha sido terminada no se puede vender ni cobrar) Como se quiere cobrar más premio se fabrican más productos. Sean necesarios o no. Aquí tenemos entonces el segundo de los problemas: producción no es lo mismo que productividad.

Lo que sucede es que la empresa premia el aumento de trabajo de los sectores y, por alguna razón que todavía desconocemos, el Sector B no puede seguir el ritmo del Sector A, el cual aumentó un 25% la producción. Como esa cantidad adicional no puede ser procesada por el siguiente sector, queda parada en inventarios de proceso. (Esto trae los inconvenientes adicionales de que se requiere de horas máquina y horas hombre para que este exceso de producción sea contado, almacenado y movido en algunos casos. Para peor, como los productos no fueron utilizados inmediatamente, los eventuales problemas de calidad aparecen con el paso de los días cuando ya es tarde para entender las causas y evitar seguir fabricando productos no conformes).

Si esta práctica se da todos los días, las consecuencias son dramáticas: Los integrantes del Sector A recibirán a fin de mes un suculento premio. Se lo merecen! La empresa por su parte no habrá generado más ingresos porque toda esa producción extra, que fue premiada por la compañía, no llegó nunca a transformarse en productos finales que pudieran ser vendidos y cobrados.

Conclusiones

Dado que el negocio de una empresa es mantener un flujo continuo de productos que respondan a una demanda real, no sirve medir el esfuerzo individual exclusivamente. Al hacerlo, una de las consecuencias no buscadas, pero completamente lógicas, es que las áreas trabajarán sólo para sí mismas, tratando de demostrar que son más “productivas”. Al hacerlo de forma desconectada del resto de la organización, las consecuencias son perniciosas para la empresa ya que se generan otras pérdidas que sólo empeoran el desempeño de la organización. En nuestro ejemplo, la pérdida por sobreproducción.

Medir el esfuerzo por separado de cada persona o cada sector, sin mirar la totalidad de la empresa, aunque a priori pudiera ser interesante para separar la paja del trigo, hace que se corra el riesgo de mirar solo el esfuerzo individual de cada persona o sector en detrimento de la propia compañía. Se pierde de esta manra el foco en el verdero negocio aunque cada uno esté haciendo lo mejor de sí.

Como dijimos: Velocidad no es lo mismo que Productividad. Producción no es lo mismo que Productividad. Lo que se tendrá, es un sector fabricando más de lo necesario o antes de lo requerido por el cliente interno, lo cual constituye una de las 8 Pérdidas de Lean que se deberían combatir. Lo trágico es que no sólo no se combaten sino que se premian…

Continuará…

Ing. Raul A. Perez Verzini, MDCO
Instructor TPM N° 723 – JIPM