El diagnóstico que impulsa el cambio

Se dice que cuando un asesor o auditor ingresa a la organización ya está interviniendo, generando cambios. Es cierto, aunque sería ingenuo y pretencioso creer que es así por exclusivo mérito del asesor/auditor.

Efectivamente la organización comienza a cambiar desde el día de la primera visita, no porque el asesor sea bueno o malo como tal, sino porque la sola presencia del extraño desafía a los participantes, quienes comienzan a tomar súbita conciencia de defectos y oportunidades de mejora.

Las oportunidades de cambio siempre están presentes. Pasa que como seres humanos, muchas veces necesitamos de la ayuda de otros para verlas. Los filósofos griegos ya lo habían descubierto: lo que nos afecta no es lo que nos sucede sino cómo interpretamos lo que nos sucede. La presencia del cuerpo extraño pone en alerta los mecanismos de defensa y los sentidos se predisponen para entender mejor lo que acontece.

La mayoría de las oportunidades de mejora siempre han estado allí pero nuestra rutina cotidiana nos impide verlas. Se han vuelto parte del paisaje y ya perdimos la capacidad de dejarnos sorprender por ellas. Ya no nos dicen nada. Están mudas para nuestros oídos e invisibles para nuestra vista. El día a día apagó la novedad. Lo rutinario nos hizo perder la frescura de los primeros tiempos. Nos pasa en las organizaciones y también en nuestra propia vida.

Cuando llega el asesor / auditor es como si de repente todo el organismo (=organización) se pusiera en alerta y entonces comienza a percibir, con ayuda del externo, lo que estaba allí pero no se podía ver.

Mirábamos sin ver. Caminábamos la organización sin comprender. Encima la ley de Murphy se vuelve a cumplir y, si algo debía salir mal, seguramente sucede el día que se recibe la visita de auditoría o asesoramiento…

 

El desde dónde

Cuando la auditoría o la asesoría continúa aparece otro elemento esencial y no siempre transparentado: el “desde dónde” a partir del cual se mira la organización o el proceso a mejorar.

Una organización puede ser decodificada con diversas claves de lectura. Los códigos que utilicemos para entenderla afectarán la forma en que la comprendamos, juzguemos y actuemos sobre ella.

Para conocer necesitamos de paradigmas, esquemas mentales, modelos organizacionales a partir los cuales interpretar. Diagnosticar es conocer y conocer es interpretar. Los conflictos y los desacuerdos entre seres humanos se potencian cuando esas claves de lectura no están trasparentadas. Lo que yo espero, deseo o creo acerca del funcionamiento de la organización no coincide necesariamente con lo que el otro espera, desea y cree.

Las claves siempre existen aunque yo mismo sea inconsciente de ellas. Lo trágico es creer que nuestras miradas son asépticas, objetivas u obvias, o pero aun, ya comprendidas y aceptadas por el otro.

Si como asesor / auditor guardo silencio del lugar a partir del cual voy a mirar la organización, es probable que mi cliente no coincida, no entienda o no termine de comprender el proceso y las resistencias no tardarán en llegar. Por el contrario, si consensuamos antes la vara con la que se mide, el patrón contra el que se compara, entonces, en lugar de resistencia habremos ganado un aliado valiosísimo en la tarea de gestionar el cambio.

Como consecuencia de lo anterior el primer acto de honestidad y seriedad profesional es transparentar las claves de diagnóstico. En el ámbito de las organizaciones, estos sistemas hermenéuticos (interpretativos) pueden ser las mejores prácticas (del sector industrial en cuestión) o los llamados sistemas de gestión de clase mundial. En general consisten de una constelación de principios organizacionales que han mostrado ser efectivos y cuya sistemática adhesión traerá como consecuencia una mejora del performance organizacional.

Hace poco, hablando con un colega que quería contarme un caso me decía: es curioso, después de explicártelo lo entiendo mejor. Es lógico, la cultura oriental también nos enseñó que si quiero entender algo lo mejor es ponerlo en mis propias palabras y enseñárselo a otros. El esfuerzo de explicarlo y de que el otro lo entienda nos hace ex–poner (sacar fuera) los paradigmas y los puntos de vista. Entonces la comprensión es mejor, lo que antes estaba oculto o ensombrecido se transparenta y ese conocimiento ya impulsa la transformación.

Como bien decía Stephen Covey: “Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje”.

 

Ing. Raul A. Perez Verzini
Instructor TPM N° 723 – JIPM
Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional