¿Diagnóstico? ¿Y qué me van a decir que ya no sepa?

Cuando de organizaciones se trata, hablar de diagnóstico se torna a veces un poco complicado. ¿Por qué hacer un proceso de ese tipo? ¿Qué cosas vamos a saber que ya no sepamos?
Tal vez, comprender cabalmente de qué estamos hablando, ayudará como siempre a abarcar la validez del proceso.

Pero primero que nada ¿qué es un Diagnóstico Organizacional?

Diagnosticar organizaciones es el proceso que nos permite comprender el funcionamiento actual del sistema y nos provee la información necesaria para diseñar cualquier tipo de intervención a partir de recolectar los datos pertinentes. En resumen, un diagnóstico efectivo se traducirá en procesos más y mejor adaptados a cada realidad.

Pero cuando hablamos de diagnóstico…

Nos acordamos de los médicos. ¿Es lo mismo?
Y la respuesta es NO. Al menos existen dos diferencias básicas:

El proceso de diagnosticar una organización es esencialmente colaborativo, es decir, es el producto de la interacción, el diálogo y la reflexión de muchos participantes; distinto del diagnóstico médico en el cual, el profesional actúa solo, en posesión del saber requerido.

A diferencia de la medicina, el diagnóstico organizacional no actúa bajo el preconcepto de que hay algo allí que anda muy mal y el rol es encontrar la “causa de la enfermedad”. En muchas ocasiones, la empresa quiere simplemente mejorar o cambiar algunas prácticas para hacer que funcionen aun mejor que en la actualidad.

Pero también existe una semejanza importante:

Al igual que al médico, al consultor le resulta muy difícil saber cómo está funcionando una organización sólo por lo que dice un único interlocutor. Por eso, para poder actuar sobre las cuestiones verdaderamente importantes, resulta necesario acercarnos a la realidad desde distintos puntos de vista.

Una mirada sistémica

En Action Group entendemos las organizaciones como totalidades o “emergentes sistémicos”, es decir, como el resultado de las interrelaciones entre sus partes. Esto implica que, toda acción, decisión (u omisión) en un sector, afecta de una u otra manera, a la totalidad.

Desde esta perspectiva, cuando nos acercamos a diagnosticar una organización la miramos básicamente en 3 niveles:

La totalidad: incluye la estrategia (visión de corto, mediano y largo plazo), la estructura (modo, distribución de recursos, división del trabajo, etc) y los procesos.

Los sectores/áreas/departamentos: analizamos cuáles son los dispositivos que permiten la construcción de equipos de trabajo y estructuran la interacción entre los miembros (cultura, procedimientos, agendas, etc)

Los individuos en sus puestos de trabajo: diseño de los roles y adecuación de los ocupantes a esos requisitos (mecanismos de selección, desarrollo, evaluación y recompensa que influyen en el mix de personalidades y comportamientos de los miembros de la organización).

El proceso de diagnóstico puede abarcar así a toda la empresa o sólo alguna de las partes antes mencionadas.
Resumiendo

Una mirada externa sobre la organización, dentro de un marco de referencia como el que exponemos aquí, tendrá beneficios tanto para el cliente como para el profesional: la intervención que surja del proceso de Diagnóstico Organizacional será fruto de la colaboración y el análisis compartido, incontaminado, de la realidad de la empresa y, en consecuencia, adaptada a la realidad particular de la misma.
Para terminar, sin lugar a dudas no todo lo que resulte será novedoso para los involucrados pero ante ello, no debemos olvidar lo que dijo Marcel Proust (novelista y ensayista, 1871-1922): “El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en conocer nuevos paisajes sino en tener nuevos ojos”.