Después de la Calidad Total. En el camino de la competitividad – Revista Mercado

Las empresas cordobesas que compiten internacionalmente hacen largos recorridos tras la competitividad. Incluso se cruzan en las mismas aulas del Japón, la Meca de los procesos productivos. Primero fue la Calidad Total, hoy el TPM. Sin embargo el camino está lleno de idas y vueltas.

Por Juan Pablo Dalmasso*

¡Sorpresa!, exclamaron seguramente los ejecutivos de Arcor y la entonces Corcemar cuando se encontraron en el aula un par de años atrás. Si bien cruzarse en cursos de capacitación es algo normal en los últimos años, hacerlo en Japón es otro cantar.

Una segunda mirada puede disipar el desconcierto; el país del sol naciente es el paradigma de los procesos productivos eficientes. “Los japoneses invierten en mejorar los procesos de producción de los productos que nosotros desarrollamos”, es el lamento de los estadounidenses desde que Sony o Toyota comenzaron a liderar en sus respectivos segmentos.

Precisamente, cementeros y carameleros cordobeses estudiaban un nuevo sistema de producción. “Los japoneses inventaron varios modelos: Just in Time, TQM, control total de calidad. Nosotros adquirimos el TPM o Mantenimiemto Total Productivo”, indica Raúl Perez Verzini, quien comenzó implementando el programa en Corcemar y se convirtió en consultor en la materia.

Más que Calidad Total

El TPM se originó en las plantas de Nipondenso hacia fines de los años ’60. Pero el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta lo sistematizó, registró y difundió como una superación de la calidad total, mucho tiempo después.

Así fue que en los ’90 el sistema tuvo su aceptación entre las empresas, gracias a que firmas como Unilever, Ford o Kodak se decidieron por su implementación. Corcemar y Arcor son los paradigmas cordobeses de estas nuevas técnicas.

Ambas representan la búsqueda de productividad por parte del sector industrial local, en una etapa en que la inyección de capital ya no basta para mejorar la performance.

En ese sentido, el sistema ensayado por la gente de Arroyito y Yocsina apuesta a metodologías flexibles y de mejora permanente del rendimiento, sin necesidad de grandes inversiones en bienes de capital.

“Este sistema realza el valor del capital humano sobre la máquina”, señala Jorge Lawson, de Arcor. “Su filosofía comienza en la trinchera. No hablamos sólo de gerentes, sino de la importancia de todo el plantel”, remarca Perez Verzini.

De este modo la producción se basa en gerencias que marcan las políticas y objetivos generales por un lado y equipos autónomos con iniciativa propia para fijarse sus propios objetivos operativos.

“Este sistema es una vuelta de tuerca al de calidad total: aquí ­a diferencia del otro modelo­ se apunta a una planta que no se detenga ni siquiera para mantenimiento”, remarca el consultor.

Idas y vueltas

La implementación del TPM en Corblock y una línea experimental en Arcor fueron técnicamente exitosas. En el caso de Corblock se bajaron los costos 12% en dos años, se redujo el personal 45%, se aumentaron 50% los sueldos y la planta pasó de rendir 40% de su capacidad a casi 60%.

Arcor no brinda datos oficiales porque todavía está en conflicto con el gremio de la alimentación a causa de la implementación del TPM. Pero inclusive fuentes sindicales señalan que en la línea donde se hizo la experiencia la productividad creció 30% y el trabajo de cinco operarios pasó a realizarse con tres.

Pese a tales lauros los caminos de ambas corporaciones tuvieron su paso hacia atrás. La nueva Juan Minetti no decidió todavía si adoptará corporativamente el sistema ensayado en Corblock. Arcor había dispuesto emplearlo en todas sus plantas en el mundo pero asegura haber frenado su avance hasta arreglar con el sindicato. Desde el gremio denuncian, sin embargo, que ya se aplicó a la planta de Colonia Caroya.

Según los japoneses, el Tao (camino) es un recorrido inevitable plagado de idas y vueltas. Las empresas locales globalizadas están necesitadas de un nuevo sendero más allá de los gustos gerenciales y oposiciones sindicales. La alternativa es quedar en la banquina.

Los ocho mandamientos

El TPM considera ocho pilares para el funcionamiento óptimo de la planta industrial:

Seguridad y medio ambiente: eliminar fuentes de accidentes y enfermedades.

Mantenimiento de la Calidad, del proceso y de cada equipo.

Educación y entrenamiento permanente de todos los recursos humanos.

Mantenimiento planificado, de acuerdo a un cronograma.

Mantenimiento autónomo: usa la limpieza como inspección para encontrar posibles falencias.

Control inicial: sirve para evitar tareas de mantenimiento.

Mejoras enfocadas para solucionar los problemas detectados.

Áreas administrativas: control y elaboración de los indicadores con que se opera en la planta.

* Revista Mercado Córdoba. Número 63. Edición: septiembre de 1999.