Del Mantenimiento Productivo Total al Total Performance Management. Nuestro enfoque del TPM.

 

El TPM es una metodología de gestión que nació hace más de 40 años en Japón y rápidamente se extendió al resto del mundo debido a los excelentes resultados que produce: Una drástica optimización de los activos empresariales a través del desarrollo de las personas.

Si bien en sus inicios, y como su sigla lo indica, TPM hacía referencia al “mantenimiento”, el programa evolucionó hasta transformarse, en los comienzos de este siglo, en lo que se conoce como Total Performance Management.

No es que se haya dejado de lado la gestión de los equipamientos y descuidado el rol crítico del mantenimiento, sino que con el cambio de nombre, se reconoció la tremenda influencia de las personas en los resultados que se quieren alcanzar.

Sin un adecuado proceso de involucración y entrenamiento, el TPM no podrá sostener los resultados alcanzados. El gran descubrimiento de sus inventores fue que la relación personas – equipamientos es una relación clave. Y si queremos mejorar el desempeño global de la compañía tenemos primero que fortalecer la educación y entrenamiento de sus colaboradores empezando por los operadores, quienes son habitualmente los que menos formación reciben.

Nuestra experiencia es que mientras más nos enfoquemos en el desarrollo de las habilidades de las personas, en escuchar sus demandas y enseñarles a trabajar en equipo; mientras más entendamos que las áreas están al servicio de los que en la “trinchera” fabrican o producen, más compromiso e interés irán mostrando esos operadores, lo cual impactará positivamente en los resultados finales. Cosecharás tu siembra dice la sabiduría milenaria…

Como programa integral de gestión aporta la novedad de los Pequeños Grupos Autónomos. Es decir grupos autodirigidos, orientados a los resultados y al auto control de las variables más importantes de los procesos y de los equipamientos a su cargo.

Somos conscientes de que un grupo no se hace autónomo por decreto o porque así se lo ordene su jefe. Se requiere tiempo y aprendizaje para madurar esta nueva manera de trabajar. Se necesita el permiso de la práctica y del cometer errores. La posibilidad de aprender de la experiencia vivida, reflexionarla y compartir esos aprendizajes.

Muchas de nuestras organizaciones utilizan modelos de gestión que no han puesto a las personas en primer lugar. Muchos gerentes dirán que las personas son lo más importante, pero las prácticas organizacionales lo desmienten fácilmente.

En culturas como la japonesa o la norteamericana, los empleados están acostumbrados a ser respetados y a respetar. En nuestros países muchas veces las empresas no tienen la suficiente credibilidad entre sus colaboradores y estos no se sienten orgullosos de trabajar en esa compañía. En tales contextos, pretender trasladar una práctica de TPM sin la necesaria adecuación cultural es un pasaporte al fracaso.

Es por ello que una correcta implementación de TPM parte de una correcta implementación de 5 “S”. Las 5 “S” entendidas no como mero “orden y limpieza” sino como la semilla del cambio organizacional. Las 5 “S” como oportunidad de mostrar que el compromiso con el cambio por parte de la empresa es real y duradero.

Así, involucrando paulatinamente a las personas y mostrando el compromiso concreto con su desarrollo, se irá volcando luego ese mismo compromiso en los activos que queremos optimizar. Como decía Stephen R. Covey, hay que tratar a nuestros empleados como queremos que traten a nuestros clientes. Parafraseando el TPM dirá: hay que tratar a nuestros empleados como queremos que ellos traten a nuestros activos.

El TPM logra el sentido de orgullo y pertenencia a partir de un secreto muy simple: Foco en el desarrollo de las personas y coherencia entre lo que se dice y se hace.

El jefe se convierte en animador, es decir, en el alma del grupo. El que facilita los aprendizajes y los recursos y no en un autoritario al que hay que obedecer sin posibilidad de diálogo. Un jefe que indica todo lo que hay que hacer impide que las personas aprendan por sí mismas. En TPM los gerentes son los primeros convencidos del ideal y el CEO se ocupa personalmente de visitar y dar feedback positivo a las áreas autónomas.

En una ocasión compartiendo un almuerzo con el Profesor Tokutaró Suzuki (ex JIPM Vice Chairman), me manifestaba su preocupación por la tendencia norteamericana a centrarse más en las máquinas o en las herramientas que en las personas. Y nos decía: “El TPM es una metodología para el desarrollo de las personas que utiliza los equipamientos como material didáctico”.

Esta es nuestra visión del TPM. El cual se hace “con” y “desde” las personas y no por “encima” o al “margen” de las personas. Por eso el TPM no se implanta, se desarrolla. Como decía un colega brasilero: se implantan las muelas. Al TPM hay que hacerlo crecer. Por eso utilizamos la palabra “implementar”. Para marcar esta diferencia.

Sólo cuando los colaboradores sientan que realmente son valorados, sacarán de sí su enorme potencial y lo pondrán al servicio de la compañía. No existe otra metodología que facilite más la creación de la Learning Organization que el TPM. Entendido claro está, como Total Performance Management.

 

* Raúl A. Perez Verzini es instructor de TPM certificado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas con el N* 723. Posee un Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la Universidad Diego Portales de Chile y es Ingeniero Civil. Es consultor en Cambio Organizacional y programas de Mejora Continua con énfasis en TPM desde hace más de 15 años.

 

 

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