Comunidad de Propósitos

Problemas tales como la fragmentación, la competencia y la reactividad están profundamente enraizados en nuestra cultura. No son sólo errores que repetimos una y otra vez, florecen directamente de nuestra historia. El triunfo del reduccionismo y el pensamiento mecanicista  han dado lugar a una cantidad de condiciones por las cuales ya no son deseados.

La humanidad ha logrado sucesos inimaginables controlando su ambiente físico y social. Hemos caminado un largo camino desde los días en que nuestros ancestros debían defenderse de otros animales, trabajar continuamente para asegurar la comida y sobrevivir en condiciones climáticas extremas. Hemos aprendido a crear viviendas más seguras, incrementamos nuestra provisión de comida, descubrimos poderosas fuentes de energía y nos proveemos de un nivel de bienestar material que se reservaba sólo a los monarcas. Haciendo esto, hemos adaptado y cambiado continuamente nuestro ambiente en beneficio propio, al punto que hoy nos encontramos en el inicio de modificar el código genético a fin de programar el desarrollo de la especie.

Pero este progreso no ha devenido sin consecuencias. Las mismas habilidades de separación, análisis y control que nos dieron el poder de modelar nuestro ambiente, están produciendo una crisis ecológica y social en el mundo externo y una crisis psicológica y espiritual en nuestro mundo interno. Ambas crisis provienen de nuestro éxito en separarnos de esta enorme fábrica de vida. Cuando empezamos a entender el origen de los problemas, empezamos a ver que la “crisis existencial”  de la filosofía de finales del siglo XX y la “crisis medioambiental” de la ecología de finales del siglo XX son inseparables, causadas por la evolución de visiones fragmentadas del mundo, las estructuras sociales, los estilos de vida y la tecnología y el ser humano.

La historia tiene dos aspectos: uno evolutivo y uno cultural. El primero tiene que ver con patrones de comportamiento establecidos en el organismo humano a través de millones de años. El segundo, con profundas creencias culturales que comenzaron probablemente con la revolución agrícola.

A través de nuestra historia como especie, las primitivas amenazas contra nuestra supervivencia provenían de eventos repentinos y dramáticos: fieras, aludes, terremotos, ataques de tribus rivales. Hoy, los principales ataques a nuestra supervivencia son lentos, graduales, progresivos (destrucción ambiental, la carrera armamentista, el incremento del hambre en el mundo, la decadencia de los sistemas educativos nacionales y de su estructura familiar y comunitaria).

Estamos pobremente preparados para un mundo de amenazas lentas. Tenemos un sistema nervioso focalizado en eventos externos y dramáticos. Un sonido o un minúsculo cambio en nuestro campo visual nos pone inmediatamente alerta. Nuestra adrenalina eleva nuestra disposición y fuerza. En casos extremos, nuestro sistema nervioso produce un estado de shock que filtra las señales de dolor físico, en orden a poder continuar razonando y tomando decisiones. La ironía es que todas esas capacidades se transforman en potencialmente contraproducentes en un mundo de crisis sistémicas que emergen gradualmente. Todos nuestros instintos están listos para esperar que los cambios graduales devengan en crisis, cuando ya es generalmente demasiado tarde para tomar acciones efectivas.

Más que eso, estas amenazas eran externas; sus causas estaban fuera de control. Las principales amenazas actuales son endógenas, co-resultados de nuestras propias acciones. No hay un enemigo externo a quien culpar. Como dice Pogo, “Hemos conocido al enemigo y somos nosotros mismos”. Las causas radican en comportamientos colectivos y efectos secundarios no intencionales de acciones con sentido individual. No hay culpa, no hay culpables, sólo la necesidad de pensar diferente.

Este conflicto entre la naturaleza de nuestros problemas más importantes y nuestras formas instintivas de pensar y actuar no es menos catastrófico en las organizaciones. La mayoría de las amenazas a la supervivencia y vitalidad de las organizaciones se desarrollan lentamente, y no tienen causas externas. Los problemas de General Motors e IBM, por ejemplo, no aparecieron en una noche. Arrogancia, aislamiento y rigidez desarrolladas a través de décadas de éxito. En IBM, incluso cuando los síntomas de declinación fueron más y más aparentes, la ganancia sostenida de los productos principales predispusieron a los directivos e inversores a ignorar crecientes señales de dificultades. Sólo cuando una abrumadora crisis (pérdidas récord) ocurrió, fue alarma suficiente para tomar importantes acciones.

Nuestra programación evolutiva nos predispone a ver señales externas y a la reactividad. Superpuesta con esto aparece la cultura de la fragmentación y la competencia, y juntas, nos mantienen cautivos. Pero nuestra capacidad puede desplegarse si empezamos a entender que nuestra historia cultural es un solo camino histórico, un sendero que podría haber derivado en un presente diferente. El primer paso para exponer la ilusión de “naturalidad” de nuestra presente forma de pensar es meditar sobre su genealogía. Como dijo David Bohm: “empezando con la revolución agrícola, y continuando a través de la revolución industrial, el incremento de la fragmentación en el orden social ha producido una progresiva fragmentación en nuestro pensamiento”.

Hay creciente evidencia que muchas sociedades pre-agrícolas no estaban dominadas por la fragmentación o la competencia. La evidencia es controversial porque contradice la ortodoxia establecida que ve las antiguas sociedades como que han sido siempre como nosotros, pero “menos civilizadas”.

El gran místico Thomas Merton escribió acerca de la magnífica cultura del Monte Alban, que floreció en el sudoeste de México desde alrededor del 500 AC hasta el 500 DC, que “no hay evidencia de militarismo o guerra. Auto-realización en este contexto implica no tanta auto-conciencia del sujeto aislado frente a multitud de objetos como la disposición a una red de relaciones donde cada uno tiene un lugar en el engranaje. La identidad individual era la intersección de la malla a la cual pertenecían”

Joseph Campbell habló sobre el antiguo mito indo-europeo de la Diosa que “enseña compasión por todos los seres vivientes. Así se puede realmente apreciar la santidad de la tierra en sí misma, porque es el cuerpo de la Diosa”. Recientes avances en investigación arqueológica sugieren que el mito de la Diosa predominó en Europa Central en culturas del Paleolítico tardío y el temprano Neolítico. Esas culturas no estaban dominadas por el varón ni amaban la guerra. Los varones y las mujeres compartían el poder y se basaban en reconocer su unicidad con la naturaleza.

La Grecia clásica y la emergente era Cristiana con su posterior oficialización connstantina,  marcan una encrucijada que nos lleva directamente a la contemporánea y occidental visión científica y religiosa.

En la antigua Grecia el mundo era un “cosmos”, no un ambiente inerte regido por las abstractas leyes de la física. La tierra era el espacio donde dioses y mortales compartían su pasión, sabiduría e insensatez. Los griegos caminaban con los dioses. Pero el pensamiento de la Grecia clásica estableció los fundamentos para la visión científica, la visión que más tarde puso al hombre como un observador externo al mundo. Dos mil años después, construyendo sobre las categorías aristotélicas, Descartes planteó una diferenciación rigurosa entre sujeto y objeto, observador y observado, hombre y naturaleza.

Si la Grecia clásica lideró los fundamentos para la justificación de la brecha entre Hombre y naturaleza, la Iglesia Católica institucionalizó la diferencia entre hombre y Dios. De acuerdo a Elaine Pagels, profesora de religión en Princenton, la brecha se sitúa en el corazón de los fundamentos de la iglesia; de hecho fue la estrategia utilizada para diferenciar la secta que eventualmente se transformó en iglesia, de otras sectas cristianas primitivas que tenían interpretaciones muy distintas de las enseñanzas de Jesús. “Lo que nosotros llamamos actualmente Cristiandad representa solo una pequeña selección de recursos específicos, elegidos entre docenas”. Recursos que hoy, a la luz de las investigaciones promovidas desde el Concilio Vaticano II muestran su falacia y su consecuente alejamiento de la propuesta original de Jesús de Nazaret y la experiencia vital de las primeras comunidades.

En particular, un recientemente descubierto “Evangelio Gnóstico” proscrito por herejía por la iglesia temprana, estaba basado en la creencia en la capacidad humana para el conocimiento directo o gnosis. “Conocerse uno mismo al nivel más profundo, es simultáneamente conocer a Dios; ese es el secreto de la gnosis”, dice Pagels. “Abandonar la búsqueda de Dios”, escribió el maestro gnóstico Monoimus, ”buscarlo tomándote a ti mismo como punto de partida. Si investigas cuidadosamente estos hechos, podrás encontrarlo en ti”. Por contrapartida, a partir del siglo II, los arquitectos de la iglesia temprana establecieron una visión muy diferente: la iglesia como intermediaria entre el hombre y Dios. De acuerdo a Pagels, “Dios devino accesible para la humanidad sólo a través de la iglesia”.

De esta forma se sembraron las semillas de la evidente fragmentación en la actualidad. Sus frutos han crecido sostenidamente. “La creencia de que el hombre esta separado de la naturaleza”, escribió Krishnamurti, “evolucionó a partir de la idea de que la naturaleza es un recurso para su beneficio. La naturaleza se convirtió en una reserva”. Nosotros nos convertimos en los dominadores del mundo con licencia para explotarla. Dejamos de vivir entre los objetos y empezamos a vivir con cosas disponibles que sólo esperan ser usadas. “Porque no amamos la tierra ni las cosas de la tierra salvo para utilizarlas, hemos perdido mucho contacto con la vida”.

Un cambio galileano

El modelo analítico asigna un status principal a las partes y asume que existen independientes de la totalidad. Esta visión genera profundas inconsistencias que existen detrás de muchas de nuestras crisis sociales y problemas organizacionales. Sus defectos no son superficiales sino estructurales: David Bohm argumenta que la cuestión de “poner las partes juntas” es especialmente fútil cuando se opera desde la creencia en la primacía de las partes, “como tratar de ensamblar las partes de un espejo hecho añicos”. Peor aún, el modelo analítico no acepta su status contingente. Adopta el aspecto de la necesidad y clama por validación universal. Como dijo Bohm, “el pensamiento crea el mundo para luego decir, yo no hice esto”

Ante esta realidad de separación y fragmentación queremos exponer los límites de ese análisis y desarrollar un paradigma alternativo que pueda ayudar a recobrar la memoria de la totalidad.

Sostenemos que podemos usar tres elementos para cambiar la comprensión que tenemos de nosotros mismos y del mundo en que vivimos. Así como Galileo propuso que la tierra no era el centro del universo, proponemos que las partes, el ego y la realidad no son el centro de un modo de vida con mayor sentido. Cada uno refleja una visión fragmentada del mundo que hemos aceptado. Cada uno necesita ser reexaminado.

1. La primacía de la Totalidad

La perspectiva analítica incluye un proceso de tres partes:

a) romper un sistema en sus partes componentes;
b) estudiar cada parte aisladamente, y
c) arribar a la comprensión de la totalidad a partir de la comprensión de las partes.

La asunción implícita es que el sistema es una suma de partes que interactúan débilmente de modo lineal. En esta noción de sistema, uno puede restringir la atención a las partes y confiar que optimizando cada una logrará la optimización del todo. Esta visión es muy común verla en la práctica de gerenciamiento de organizaciones de cualquier tipo.

La descomposición es un modo avalado por el tiempo de tratar con problemas complejos, pero tiene grandes limitaciones en un mundo de uniones ajustadas y retroalimentaciones no-lineales. La característica definitoria de un sistema es que no puede ser entendido como una función de sus partes aisladas. Primero, porque el comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte hace sino de cómo cada parte esta interactuando con el resto.
Segundo, para entender un sistema necesitamos entender como encaja en el sistema mayor del cual es parte. Para usar un ejemplo de Ackoff, nunca entenderíamos por qué los automóviles estándar tienen asientos para cuatro o cinco personas si buscamos en las propiedades físicas de sus partes. Para entender el diseño del auto necesitamos ver cómo encaja en una sociedad de familias que viajan juntas.
Tercero, y más importante, lo que llamamos partes necesitan no ser tomadas como primarias. De hecho, cómo definimos las partes es fundamentalmente fruto de la perspectiva y el propósito, no algo naturalmente intrínseco de la “cosa real” que estamos viendo.

Más que objetivo, lo que llamamos partes es altamente subjetivo. Ningún tipo de categorías es inherente a un sistema. No hay nada intrínsecamente correcto o erróneo.

Más que pensar en un mundo de partes que forman totalidades, empezamos por reconocer que vivimos en un mundo de totalidades dentro de totalidades. Más que tratar de poner juntas las partes para formar una totalidad, reconocemos que el mundo ya es una totalidad.

Al mismo tiempo, la visión sistémica reconoce que las distinciones le permiten al observador dibujar mundos operacionales. La totalidad puede ser más fundamental, pero es inmanejable. Por ejemplo, la división del trabajo permite a las sociedades lograr niveles de bienestar material que de otra forma serian imposibles.

Pero, una vez que los trabajadores se convierten en trabajadores y los supervisores en supervisores, la rigidez se instala. Para restablecer la fluidez, la capacidad de aprender y cambiar, necesitamos recordar la naturaleza contingente de las distinciones en las que estamos atrapados. Debemos una vez mas confrontar la totalidad y reflexionar qué significa. Martin Buber dijo: “Así como una melodía no esta compuesta por tonos, ni un verso por palabras, ni una estatua por líneas (cada una debe tirar para convertirse en una unidad en la multiplicidad), así es con el ser humano a quien llamo TU. Puedo abstraer de él el color de su pelo o el sonido de su discurso o el estilo de su simpatía; puedo hacer esto una y otra vez; pero inmediatamente él ya no es mi TU”.

2. La naturaleza comunitaria del ser

Los físicos newtonianos se sorprendieron al descubrir que en el núcleo del átomo, en el centro de la materia hay… nada, ninguna cosa, pura energía. Este descubrimiento revolucionó la física, iniciando la era de la cuántica.

En el mismo sentido, estamos sorprendidos de descubrir que en el núcleo de la persona, en el núcleo del ser hay… nada, pura energía. Cuando investigamos en la base más fundamental de nuestro ser, encontramos una red de interrelaciones. Cuando alguien nos pregunta sobre nosotros, hablamos sobre familia, trabajo, nivel académico, deporte preferido, etc. En todo esto, donde esta nuestro ser?. La respuesta no está en ningún lugar, porque el ser no es una cosa, sino, como dijo Jarome Brunner, “un punto de vista que unifica el flujo de la experiencia dentro de una coherencia narrativa”, una narrativa que se esfuerza en conectarse con otras y así enriquecerse.

Normalmente pensamos que el individuo tiene un origen primordial y que esa unicidad le es dada a cada uno independientemente de las prácticas culturales o grupales en las que esta persona evoluciona. Pero, como dice Cliford Geertz, “no hay algo así como naturaleza humana independiente de la cultura”.

Cuando nos olvidamos del entorno social en el que vivimos como personas, logramos una seguridad y estabilidad espurias. Identificamos nuestro ego con nuestro ser. Tomamos los rasgos contingentes de nuestro carácter y los incluimos dentro de nuestra personalidad sustantiva. Así, asignamos un valor primordial a nuestro ego (parte) y vemos la comunidad (totalidad) como secundaria. Vemos la comunidad como una red de propósitos contractuales en intercambio simbólico y económico. Pensamos que los encuentros con otros son transacciones que pueden agregar o restar a las múltiples posesiones del ego.

Pero la constitución del ser sucede sólo en comunidad. La comunidad admite ciertas formas de ser y reprime las expresiones del individualismo y algunos patrones de comportamiento (lo que habitualmente llamamos actuar alocada o inapropiadamente) expresa nuestro origen común y pone en evidencia mucho más que nuestras predisposiciones intrínsecas.

Una visión sistémica de la vida sugiere que el ser nunca es “completo” y está siempre en proceso de transformación. Siempre que no tomemos al otro como un objeto de uso, siempre que veamos al otro como un ser humano legítimo con el que podemos aprender y cambiar (un TU) nos conectamos en una apasionada interacción que puede abrir nuevas posibilidades para nuestro ser.

3. El lenguaje como una práctica generadora

En nuestro diario sentido del mundo, vemos la realidad como “allí fuera” y a nosotros como observadores “aquí dentro”. Nuestra tradición occidental nos compele a “figurarnos” como trabaja la naturaleza para de esta forma lograr lo que queremos. Pero ¿qué hay si lo que se nos muestra como “realidad” es inseparable del lenguaje y la acción?. ¿Qué si nuestra crisis es, al menos en parte, una crisis de percepción y sentido, floreciendo desde una perspectiva de realismo ingenuo?. ¿Qué si la observación en sí misma es el inicio de la fragmentación?.

La alternativa al realismo ingenuo no es el solipsismo, la visión de que nada existe “allí afuera”, y en consecuencia nada para aprenderse o valorarse. La alternativa que proponemos, es reconocer el rol generador de las tradiciones de observación y sentido compartido en una comunidad. Inventamos estructuras y distinciones para organizar el inmanejable flujo de vida del otro. La organización nos permite operar efectivamente, pero no puede convertirse en una tranquilizadora barrera a la exploración y la creatividad. Cuanto menos eficiente se torna un modelo del mundo para nosotros, tanto más retrocede en nuestra experiencia hasta tornarse transparente. Cuanto más exitosa es la estrategia del modelo, tanto más el “mapa” de la realidad se transforma en la realidad misma. El peligro del éxito es que el pensamiento que esta por detrás se atrinchera y hace caso omiso del necesario contexto de su eficacia. Cuando un modelo pierde su “situación” y generaliza su validez a categorías universales, más tarde o más temprano estanca nuestra capacidad de tratar libremente con el mundo y los otros.

El mapa no es el territorio, pero sólo podemos guiarnos con mapas. Como cartógrafos, estamos lejos de ser neutrales. Nuestro aparato perceptivo, con sus filtros biológicos, personales y culturales, está activamente implicado en la construcción de ese mapa. Entonces, ¿Dónde está el territorio que da fundamento al mapa?

El asunto es más profundo que reconocer que el mapa no es el territorio. Tenemos que enfrentar la posibilidad de no tener acceso, a través de nuestra cultura, a algo así como un territorio. Sólo tenemos mapas provisionales, permanentemente abiertos a revisión y recreación.

Esto puede sonar nihilista. Si no hay una “última morada” para los valores, ¿por qué elegir un sistema por sobre otros?. ¿Por qué la democracia es mejor que el totalitarismo? ¿Por qué algo es mejor que otra cosa?. La solución al dilema nihilista proviene de un principio de auto-reflexión: estos contextos que nos dispensan su precaria naturaleza, estos contextos que nos invitan a revisarlos y recrearlos son inherentemente mejores que aquellos que esconden su naturaleza precaria y luchan contra cualquier intento revisionista. Las mejores construcciones para explicar y organizar el mundo serán imitar la vida misma. Ellas estarán en un continuo estado de devenir.

Cuando fallamos en reconocer este principio, perdemos la capacidad de entender otros. Nos rigidizamos. Perdemos la habilidad de aprender. Perdemos al niño que nos habita y vive asombrado, y que entiende qué quiso decir Einstein cuando dijo que la más hermosa experiencia en el mundo es “la experiencia de lo misterioso”.

Principios operativos

Cada uno nació desde una pregunta, y en muchas formas, las preguntas en sí mismas pueden ser la llave para seguir adelante. Preguntas tales como “¿Qué queremos decir cuando hablamos de una Organización de Aprendizaje?”

No hay algo así como una Organización de Aprendizaje
Al igual que “Total Quality Management” y “Reingeniería de Procesos”, “Organización de Aprendizaje” devino en la última palabra de moda. Así como no existe algo así como un “chico astuto”, no existe algo así como una “Organización de Aprendizaje”.

Organización de Aprendizaje es una categoría que creamos en el lenguaje. Como toda creación lingüística, esta categoría es un arma de doble filo que puede ser fomentada o acallada. La diferencia radica en si nosotros vemos el lenguaje como un conjunto de rótulos que describen una realidad preexistente, o como un medio en el cual podemos articular nuevos modelos para convivir.

Cuando hablamos de una Organización de Aprendizaje, no estamos describiendo un fenómeno externo o etiquetando una realidad independiente. Estamos articulando una visión que engloba al observador y al observado en un sistema común. Estamos tomando posición para una visión, para crear un tipo de organización en la que verdaderamente queremos trabajar y que puede devenir en un mundo de creciente independencia y cambio.No es lo que la visión ES sino lo que la visión HACE lo que importa.

Cuales son, entonces los tipos de cambios que estamos buscando incentivar en esta búsqueda de una visión de Organización de Aprendizaje?

Creemos que una Organización de Aprendizaje debe estar enclavada en tres fundamentos:
1) una cultura basada en valores humanos trascendentes de amor, asombro, humildad y compasión;
2) un conjunto de prácticas para el diálogo generador y la práctica coordinada; y
3) la capacidad de ver y trabajar con el flujo de la vida como sistema.

En Organizaciones de Aprendizaje, las normas culturales desafían nuestra tradición de negocios. La aceptación del otro como una existencia legítima, un TU (nuestro sentido del amor), reemplaza la tradicional tendencia a la homogeneidad. Las siempre sorprendentes manifestaciones del mundo nos muestran oportunidades para crecer (asombro), en oposición a los frustrantes fracasos por los cuales alguien debe ser culpable. Las personas entienden que la vida no es condensable, que ningún modelo es una simplificación operacional siempre lista para ser mejorada (humildad). Y cuando se topan con comportamientos que no entienden ni perdonan, están dispuestos a apreciar que estas acciones de fuerzas y puntos de vista son, en algún sentido, tan validos como los puntos de vista y las fuerzas que influyen sus propios comportamientos (compasión).

Organización de Aprendizaje es un espacio para el diálogo generador y la acción consensuada. En ella, las funciones del lenguaje son dispositivos para la conexión, invención y coordinación. Las personas pueden hablar desde su corazón y conectarse con otros en el espíritu del diálogo. Su diálogo urde una trama actual y los conecta al nivel más profundo del ser. Cuando la gente habla y escucha a los otros de esta forma, crean un campo de alineamiento que genera un tremendo poder para inventar nuevas realidades en conversación, y transformar esas nuevas realidades en acción.

En las Organizaciones de Aprendizaje, las personas se preguntan permanentemente por las consecuencias sistémicas de sus acciones, y no se focalizan sólo en las consecuencias locales. Pueden entender las interdependencias que subyacen en cada asunto complejo y actuar  con perceptividad y proacción. Son pacientes en la búsqueda de una mayor comprensión más que en salir a apagar los síntomas del problema, porque saben que esto puede ser mejor temporariamente, pero resultar en mayores problemas a futuro.

Como resultado de estas capacidades, las Organizaciones de Aprendizaje son más generadoras y adaptativas que las organizaciones tradicionales. Por su compromiso, apertura, y habilidad para tratar con la complejidad, las personas encuentran seguridad no en la estabilidad y sí en el equilibrio dinámico entre apresar y dejar ir creencias, supuestos, certezas. Lo que saben toma un segundo lugar con relación a lo que pueden aprender, y las respuestas simplistas son siempre menos importantes que las preguntas penetrantes.

Líder servidor

Desarrollar estas capacidades organizacionales requerirá obviamente visión, paciencia y coraje. ¿Cuál es la naturaleza del liderazgo que se requerirá para progresar?

Las Organizaciones de Aprendizaje están construidas por comunidades de líderes servidores. El liderazgo tiene un nuevo sentido fundamental en las Organizaciones de Aprendizaje. En esencia, los líderes son los que construyen la nueva organización y sus capacidades. Son los que caminan a la cabeza, dejando de lado su posición de directores y su autoridad jerárquica. Este liderazgo es inevitablemente colectivo.

Nuestras convencionales nociones de liderazgo están imbuidas en mitos de héroes, grandes individuos escindidos de sus comunidades, que construyen su camino sobre la base de determinación y testarudez. Como probablemente haya mucho mas que admirar en estas personas, creemos que nuestro apego a la noción individualista del liderazgo puede actualmente bloquear la emergencia del liderazgo de equipos, y de última, organizaciones y sociedades que puedan liderarse a sí mismas. Mientras esperamos al gran líder que salve el día, doblegamos la capacidad y el poder necesarios para progresar hacia una Organización de Aprendizaje.

En tanto el mito de los líderes heroicos se desdibuja, un nuevo mito de equipos y comunidades que pueden auto-liderarse emerge. En 1983, un grupo de personas de todo el mundo, llamados “Los Ghandis del mundo”, se reunió en los EEUU. Ellos produjeron una articulación hermosa de este nuevo mito del liderazgo:

“Nuestro tiempo esta crecientemente caracterizado por el despertar de la fuerza humana alrededor del planeta, expresándose a sí misma en movimientos populares, comunidades y organizaciones locales. Esta fuerza mundial es un nuevo tipo de liderazgo capaz de sintetizar las expresiones de grupos y organizarlos para la acción. Liderazgo desde y para el grupo, y desde lo más ínfimo de nosotros, es la esperanza del cambio en nuestro tiempo”.

La emergencia del liderazgo colectivo no significa que no haya “posiciones de liderazgo” como CEOs, Gerentes, etc. Las jerarquías son generalmente funcionales. Pero la confrontación del liderazgo colectivo y el liderazgo jerárquico no implica un dilema central para las Organización de Aprendizajes. Este dilema no puede ser reconciliado trayendo nociones tradicionales de los líderes jerárquicos como tener personas “a cargo” o “bajo control”.  Esto implica entonces que “los de abajo” no están bajo control.

Alternativamente, el dilema puede transformarse en una fuente de energía e imaginación a través de la idea de “liderazgo de servicio”, personas que lideran porque eligieron servir, unos a otros y a un mayor propósito.

El “liderazgo de servicio” ofrece un mix único de idealismo y pragmatismo. En un nivel, el concepto es un ideal, que apela a profundas creencias en la dignidad, el valor individual y el valor democrático de que el poder del líder fluye desde aquellos a quienes lidera. Pero también es altamente práctico. Ha sido probado una y otra vez en campañas militares, que el único líder al que los soldados siguen incondicionalmente cuando sus vidas están en peligro, es aquel que es al mismo tiempo competente y comprometido con su bienestar.

El aprendizaje surge del logro y la práctica.

Era común en las culturas nativas americanas elegir lugares sagrados para aprender. También hoy, en nuestras organizaciones, aprender es demasiado importante como para dejarlo librado al azar. No sería adecuado entrenar y esperar que las personas estén dispuestas a aplicar estos nuevos aprendizajes y métodos. Será necesario rediseñar el trabajo para que las ideas desarrolladas encuentren su camino.

Creemos que una guía para rediseñar el trabajo puede ser la de crear espacios o campos de aprendizaje. El aprendizaje que acontece en los equipos deportivos se produce en continuo movimiento entre la práctica y la teoría. Es imposible imaginar un equipo campeón de fútbol que nunca haya practicado. Y eso es lo que habitualmente ocurre en las organizaciones. Las personas solo se forman. Pero raramente practican, y menos en conjunto.

Diversos principios de diseño se unen para crear campos eficientes de práctica:
1) El aprendiz aprende lo que quiere, entonces enfocarse en factores claves de dirección.
2) Las personas que necesitan aprender son las que tiene el poder para actuar, entonces se focaliza en jefaturas operativas claves.
3) El aprendizaje generalmente sucede mejor a través del juego, a través de interacciones en un medio donde está a salvo para experimentar y reflexionar.
4) El aprendizaje requiere generalmente alterar el flujo del tiempo: hacer más lenta la acción para permitir la reflexión sobre los supuestos tácitos y las mejores y más productivas formas de interactuar; y, en otros momentos, acelerar el tiempo para revisar cómo las decisiones pueden crear problemas no previstos en el largo plazo.
5) Aprender requiere comprimir el espacio y el tiempo para que el aprendiz pueda ver los efectos de sus acciones en otras partes del sistema.
6) El espacio de aprendizaje debe ser descaradamente integrado con el espacio de trabajo para generar un círculo de reflexión, experimentación y acción.

Si el aprendizaje deviene más integrado en nuestro trabajo ¿dónde termina el trabajo y comienza el aprendizaje?

Proceso y contenido son inseparables

En nuestra forma normal de ver las cosas, el contenido o los asuntos en los que estamos interesados, están separados de los procesos que podemos usar para aprender sobre ellos. Estas verdaderas separaciones pueden ser el primer obstáculo para potenciales rupturas en situaciones en las que contenido y proceso son inseparables. Un equipo trabajó sobre la cultura de penalizar a quienes traían malas noticias. Pero más que culpar al management o la cultura, los miembros del grupo comenzaron a explorar sus propias reacciones cuando escuchaban sobre algún problema, especialmente de sus subordinados. Comenzaron a traer a la superficie sus temores a los errores y sus reacciones automáticas y respuestas defensivas, como la tendencia a taparlos. Gradualmente, lograron un profundo insight con relación a la cultura del castigo y su propio rol en sostenerla.

Si entonces es posible progresar hacia una Organización de Aprendizaje, cuáles son algunas de las razones por las que resistimos estos cambios?

Aprender es peligroso

El aprendizaje se produce entre un temor y una necesidad. En una mano, sentimos la necesidad de cambiar si deseamos cumplir nuestros objetivos. En la otra mano sentimos la ansiedad de tener que enfrentar lo desconocido. Para aprender cosas significativas, debemos suspender algunas nociones básicas sobre nosotros mismos y nuestro mundo. Esta es una de las más duras proposiciones a nuestro ego.

La noción convencional de aprendizaje es transaccional. Hay un aprendiz que tiene una certeza cognitiva y operacional. Si ese conocimiento resulta incompleto o ineficiente, el aprendiz tiene la facultad de dar de baja una parte, cambiar algo o agregar algo nuevo. Esta puede ser una acertada descripción de cómo aprendemos a invertir o negociar, pero falla a la hora de alcanzar el corazón del tipo de aprendizaje implicado cuando cuestionamos creencias profundas y modelos mentales.

El problema con esta perspectiva es que el ser no está separado de las ideas y supuestos que lo forman. Nuestros modelos mentales no son como piezas que podemos poner o sacar. Ellos son estructuras básicas de nuestra personalidad. Para cada intento y propósito, la mayor parte del tiempo, somos nuestros modelos mentales.

El aprendizaje requerido para devenir una Organización de Aprendizaje es el aprendizaje transformador. Nociones estáticas sobre quienes somos deben ser chequeadas. En el aprendizaje transformador no hay problemas “allí afuera” para ser resueltos independientemente de cómo pensamos y actuamos articulando esos problemas. Este aprendizaje no es en relación a herramientas y técnicas. Es sobre quienes somos ya que generalmente preferimos fallar una y otra vez antes que dejar ir alguna creencia o supuesto importante.

Esto explica la paradoja del aprendizaje. Incluso cuando clamamos que queremos aprender, normalmente esto significa que deseamos adquirir alguna nueva herramienta o técnica. Cuando vemos que para aprender, debemos estar dispuestos a vernos tontos, a permitir que otro nos enseñe, aprender ya no se ve tan bueno como antes.

No es una pequeña coincidencia que virtualmente todas las disciplinas espirituales son practicadas en comunidad. Sólo con el soporte, introspección y la confraternidad de la comunidad podemos enfrentar los peligros de aprender cosas significativas.

Conclusión

Construir Organización de Aprendizaje no es un cometido individual. Demanda un cambio que atraviesa el núcleo de nuestra cultura. Hemos caminado sin rumbo dentro de una cultura que fragmenta nuestros pensamientos, que separa el mundo del ser y el ser de su comunidad. Hemos logrado control sobre nuestro ambiente pero perdimos nuestra etapa artística. Estamos tan focalizados en nuestra seguridad que no vemos el precio que pagamos por ella: vivir en organizaciones burocráticas donde la maravilla y el regocijo de aprender no tiene lugar. De esta forma estamos perdiendo los espacios para “bailar” con los siempre cambiantes patrones de vida. Nos estamos perdiendo como campos de sueños.

Nosotros creemos que, para recuperar nuestro equilibrio debemos crear formas alternativas de trabajar y vivir juntos. Necesitamos inventar modelos para negocios, educación, salud, gobierno y familia más unidos al aprendizaje. Esta invención vendrá de la paciencia y del conjunto de esfuerzos de la comunidad y las personas invocando aspiraciones y asombro.
En tanto estas comunidades se encaminen a producir cambios fundamentales, nosotros podremos recuperar nuestra memoria: la memoria de la naturaleza comunitaria del ser y de la naturaleza poética del lenguaje, es decir, la memoria de la totalidad.

* Basado en el excelente trabajo de Fred Kofman y Peter Senge.